对具体企业而言，该怎样去做，才能自然而有效地实现向创新型企业的形成和转变？本文从可实践及其内在指向的角度，提炼出九种基本做法。这些做法既适用于企业创新力提升，也适用于向创新型企业转型, 它们是构建创新型企业的行动框架。

　　创新的产出是知识，包括新发现和新组合（与熊彼得所说的“新函数”同义）。创新体系即企业的“知识生产”体系。“知识生产”的基本属性是不确定性，创新体系与传统的“知识应用”属性的企业系统不通用。走向创新型企业的过程，就是创新管理思维的形成，以及创新体系（见下图）的建构和功能增强的过程，或者说，创新力的建设、发展和提升过程。创新需要以正式的方式被允许、被接受、被需要、被要求和被激励，员工需要被赋责和赋能，使企业的意识面向创新打开，等等。3M公司甚至对创新体系占企业系统的比例进行设计。

　　创新体系的建构可分成建立、建设和系统优化三个阶段。其中，在建立阶段，战略与文化可以先行，以对整个体系的形成起牵引作用。而且，由于创新面对的是不确定的、没有现成标准的东西，更需要基于原则而不是计划行事，战略与文化就是提供这类原则和评判标准的。

　　体系是建立在单项内容的基础上的。以下是其中的最为关键的几个单项做法，同理，这些做法的内涵和指向都必须符合“知识生产”这一基本属性和要求。

　　对于创新，如果员工不热衷或只是表面上热衷，企业可能什么也得不到；即便能得到点东西，也会因成本过高和差强人意而失去意义。创新，需要创新者有发自内心的强烈的意愿和动力。创新者是否尽到最大的心力，最终结果的差异可能不只是十倍、百倍，而是千倍、万倍。提高创新的“内激励”、让员工发挥最大潜力是重中之重。对创新而言，重要的不是管控的问题，而是激活的问题。

　　提高内激励，需要能更好地满足和利用复杂的人性需求，职业安全与发展、荣誉、内外部价值秩序、环境与氛围、使命和价值观等都具有内激励性，还有就是激动人心的任务本身。当然，没有什么比拥有或能够合理分享创新成果与收益更具内激励性的了，方案包括有效的薪酬制度设计；还有就是私有企业制度及由核心创新人员拥有企业、员工持股、对知识产权的尊重等众所周知的机制。

　　实践中，还有许多创新性做法，如思科公司的内部创业机制——支持员工成立类似附属公司的小型自主团队，思科以投资者的身份帮助附属公司的发展，如果成功，思科有优先权进行收购，使它回归成为内部的产品团队；如3M公司的晋升制度[1]；如某家企业的“追溯机制”——三年后回顾三年前某些产生良好效果的创新由谁或哪个团队提出，并给予意想不到的奖励，等等。对于创造性工作而言，机制比方法更重要。

　　人脑是知识的“生产线”，思维模式和意识是工艺。知识生产线有两类：单人生产线和“智连”生产线。单人生产线的数量是既定的，智连生产线的数量则可以很多。复杂性有利于创新的涌现。而且，由于企业创新的复杂性和各专业知识含量的持续提高，以及存在着对效率、经济性和竞争性的要求，“智连”（如小组和团队）模式在许多环节上甚至是必须的。扩大“智连”是挖掘企业创新力的有效途径。

　　智连，可能是人与人的组合，也可能是人与其他人创造的技术、知识、经验、信息、创意，以及承载这类知识和信息的产品的组合。连接有正式的，有非正式的。创新型企业，应鼓励非正式组织和私人交往的发展。

　　扩大智连，首先是内部智连，企业需要尽可能地走向开放、平台化和自组织，包括人才和知识、产品资源的开放与平台化，尊重每个人的思维模式，以及创建方便人与人之间进行交流和连接的场景、渠道和公共空间等。自由，有利于形成有意义的智连。每增加一个有价值的连接点，每增加一个连接渠道，智连组合的数量就可能翻倍。再就是外部智连，鼓励与外部专家建立联系、交往和友谊，建立外部人才参与企业创新的管道和机制，打造企业创新的外部生态圈。

　　方法，关乎效率。方法，包括创新本身的方法和管理方法。创新方法，如基于场景的产品创新；如3M公司的迭代、客户参与[2]和领先用户法等。跟创和仿创也可以算是一类创新方法。管理方法包括组织方法和机制。组织方法，如日本企业的质量小组、IBM公司开发的IPD（集成产品开发），以及3M公司的创新产品小组、15%法则（Google是20%）和四季管理方法、灰度任务管理[3]、基于过程的职能管理、NPI（新产品开发精益管理流程）和创新漏斗等。

　　福特公司创始人亨利·福特说：“我只想雇佣一双手，却不得不跟拥有这双手的脑袋打交道”。但对于创新型企业而言，则正好相反。创新是人才贡献的，伟大的创新是天才贡献的。企业的创新力，根本上，取决于其人才的品质和密度。

　　创新型人才是稀缺的。作为创新型企业，需要开启一项永不完结的人才工程。人才战略，半岛bd体育是创新型企业战略的基础构成。除了创造吸引人才的环境外，还有几点做法也至关重要：选聘有创新特质的人，创新特质不是可以培训出来的，可以培训的只有方法；交由人才选人才，至于公司高层，最主要的工作之一就该是“猎”人，人才选聘不能再交由职能部门代理；建立人才内循环通道，让喜欢创新和创造知识的人才可以留存在创新和知识生产环节；注重对外部人才的使用，因为自有人才总是有限的；创新体系的全球布局，以便可以有效接近和利用全球人才资源。而且，人才进来之后，还要有空间、有条件让他们发挥作用，否则，他们会再度流走——因为，个人价值如果得不到发挥，得不到变现，对于人才来说，意味着机会成本[4]，意味着损失——人是有多种需求，但他们加入企业的核心需求是一致的。

　　创新（结果）可分为两类：价值型和效率型。技术和产品属价值型；运营和管理方法属效率型；业务模式和商业模式两种属性兼有。技术和产品创新是最具商业价值的创新，也是业务模式、商业模式等创新的基础。企业创新力的核心与主体部分应该是理论、技术和产品。

　　从效率型走向价值型创新需要“向上构造”，即构造产品和技术研发能力，进而基础研究和底层技术开发能力——任何一个领域都足够大，只要能深得进去；最有价值的发展，是向深度发展。企业的世界的大小，取决于它是站在事物的背后的第几层。从跟创和仿创走向领创和原创，是另一种类型的“向上构造”。向上构造，是转型问题，不单单是技术体系的构造，还包括人才结构、创新体系和管理模式等的相应变化。

　　“软环境”和“软体系”是创新体系中最多和最重要的成分，氛围、认同、信任[5]和连接都是软性的；还有最为关键的知识积累[6]，以及一定规模和适度范围的专业（技术）体系的建立。创新，是个人的创造力与环境相互作用的结果。在创新型商业时代，企业的核心竞争力，就是创新体系中的“软体系”和有幸拥有的天才。对创新型企业而言，软环境要远重于硬环境。软环境的形成和软体系的建立需要有一个过程，因此，企业的创新战略不能通过“时行时停”的方式实施，而且，如果不能保持连续性，过去积累的进展就会快速丧失殆尽。同时，就个人而言，只有形成稳定的预期，才会进行长期性的投入。

　　保持连续性很难单靠意愿实现，因为还有“创新魔咒”的存在：创新越成功、价值越大半岛bd体育，越需要（也越可以）建立一个强大的“应用型”组织去进行价值实现和商业化经营，从而“应用型”成分会不断增长，自然而然地渐失“创新型”的本性。惠普、SONY和已经破产的柯达，在其传奇的创始人之后，都经历过这类“退”变，当然还有微软，目前仍在奋力扭转。

　　如何才能破除“创新魔咒”，如何才可以保持创新的连续性呢？从3M公司的案例中，或许可以找到一些有用的或有暗示性的经验，包括：创新战略的延续和文化的传承；创新型领导人与创新基因的传承；边缘领域经营策略；允许自我竞争，以及自由生发与抽枝剪枝的组织模式等。

　　创新管理，是专业管理，即以专业能力为基础的管理。创新管理，需要有组织、机制、方法和文化，但更需要的是领导力，无论在企业层级还是项目层级。创新型企业更像是“工场”而不是“工厂”；创新团队更像是一个“作坊”。创新型企业会有点“乱”，只有那些有洞见的创新型领导者才能驾驭并创造奇迹。而且，领导者决定一个团队的能量和活力，必须要有这个东西。通过创新型领导者来管理创新，风险更低，成功的可能性更大。

　　人，半岛bd体育天然地都是自我接受的；这种近距离的自我接受很容易导致自以为是和以自我为标准，它是一种无意识的狭隘和局限。把权力赋予庸才，对于一个组织而言，意味着灾难。创新管理是一类必须由创新专家兼任的管理性工作，在主要由技术驱动的产业领域，则必须由科学家和工程师类型的人才兼任，尤其不能交由职业经理人和职能型管理者领导。

　　核心领导者对企业和团队的塑造是惊人的，如麦克奈特对3M公司的塑造、休伊特对惠普公司的塑造（体现在“惠普之道”上）、史蒂夫·乔布斯对苹果公司的塑造，等等。还有就是反例，如联想公司，由于管理层的核心人员并不具有技术和产品创新的领导力，即便把整个IBM公司都收购过来，也不会增加多少创新力，而且，被收购者的创新力还会逐渐丧失。在组织氛围、文化上，领导人是什么样，企业基本就是什么样。创新型企业的CEO应该是由首席创新官“兼任”；创新是更高能量维度的活动。

　　以上是创新体系的“内容”部分，这些内容需要有适用的组织去承载、去实现，内容和组织构成一个完整的、可行动的有机体。同时，组织模式（含组织机制）也是创新体系中可持久、稳定起作用的要素。

　　创新型组织，肯定不是传统的官僚式和主要由资本所有者所有的组织模式与机制。创新型组织强调以自组织和自我管理为基础，强调以人才为中心和充分尊重个人价值半岛bd体育，等等。当然，创新型企业也强调在自由放任与组织干预之间取得平衡。

　　另外，任何一个企业都不可能只有创新性成分，知识应用（即业务化）部分也是必须的，知识应用是对创新价值的实现，二者叠加（包括完全叠加和错位叠加）并共同构成一个完整的过程和循环，只是不同企业这两种成分的比例各不相同。知识应用的属性是确定性，强调非黑即白，强调精确，因此，创新型企业需要把两类属性相左的体系统一在一个系统之中，并相得益彰。创新型企业是运营性功能和创新性功能的合体。

　　理论上，任何一家企业都有创新力，只是创新力的大小和所在领域不同。任何一家企业也都可以通过创新力提升，或构建新的创新力，走向更进一步的创新发展。

　　[1]在3M，一个人只要参与新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位等级与酬佣类别，自然就会随着产品的营业成长而改变，比如说，他也许一开始只是个生产第一线工程师，领这一职位等级最高或最低的薪水，一旦他的产品打入市场后，就可晋升为“产品工程师”；当产品每年的销售总额达到100万美元时，这个产品成为“具有充分资格”的产品，这时他的职称与支薪等级都有了重大的改变；等到该产品销售额突破500万美元大关的时候，他就可以做到整个产品线的“工程技术经理”了；假如该项产品再进一步破了2000万美元大关，就可升格为一个独立的产品部门，他若是开发该产品的主要技术人员，这时就自然成为该部门的“工程经理”或是“研究发展主任”了。

　　[2]别人只想要你满足他的需要，而客户恰恰就是那个企业要努力满足其需要的“别人”。企业与客户之间的关系，应该是一种半市场、半企业性质的关系。

　　[3]即容忍任务存在灰色地带，这一点很关键，正如在一次访谈中，隆基股份公司技术总监高松山先生跟我说的：“灰色地带更容易出成果，包括运营上，如果一开始就说得很清楚，创新的可能性就降低了。如果只是一个模糊的概念，大家都往上冲，可能有意想不到的效果”。3M公司甚至将这种灰度管理思想应用到对专业技术边界和企业边界的管理上。

　　[4]在一个无效或低效的组织中，越是人才，机会成本越大，所以流失会越严重。

　　[5]社会财富的根本来源有三个：资源、交换、知识。交换，以关系的建立为前提。现代社会是一个主要由关系和知识架构与塑造而成的系统。企业也是一个关系系统，信任是良好关系的前提。创新型企业更是离不开一种信任型企业文化。

　　[6]由于技术和产品等的复杂性的增加，在IC、医药、航空航天、汽车、生物和工业软件等越来越多的领域，知识创造尤其具有累积效应，没有积累和良好的体系支撑，很难出什么有品质和竞争力的技术与产品。

　　文章摘自《管理即企业设计》一书。作者：王明春，1969年出生，经济学硕士，20多年的管理咨询顾问生涯，上海智栈企业管理事务所创始人和首席管理学家，企业管理的科学主义者和实践主义者，理论管理学的奠基人，对企业管理进行系统性的基础研究的第一人，著有《管理即企业设计》和《战略性生长——该如何经营企业》。

　　经济管理出版社，2021年3月第1版//企业管理出版社，2022年7月第1版